某房地产企业业务流程再造咨询案例

【企业背景】

某集团公司是一家以房地产开发为主，集房地产开发、建筑装饰、商业服务和资本运营为一体的民营企业集团，在当地房地产业也是一个比较成功的企业。该企业自成立始，依靠“人才为本，思维超前，智慧经营，奋图卓越”的企业理念，紧扣时代脉搏，励精图治，埋头苦干，企业经济效益和社会效益稳步提高。自公司创业以来，连续12年盈利，近几年已达到年利税近9000万元。然而，随着企业的不断发展壮大，企业管理却相对滞后，房地产开发周期长、效率低、成本高等问题相继产生，集团的高层管理者认识到这些问题，于是决定聘请外部咨询顾问对企业房地产业务流程进行再造，改变原有管理模式，以期在质量、效率、成本、顾客满意度指标上有较大提升。科易的咨询顾问有幸在激烈的竞争中被首选，协助企业实施业务流程再造工作。

【主要问题】

科易的咨询项目组通过对企业的深入调研和走访、相关管理资料的收集等，发现了该企业现有房地产开发业务流程运作中存在如下问题：

⑴ 项目进度难于控制，导致开发周期延长。体现为：项目前期可行性论证不足，缺乏有效的项目整体经营策划，对项目供方（设计单位、施工单位、建筑监理单位及材料设备的供应商）未建立应有的选择、评价和考核机制，项目设计和设计变更严重失控，流程审批环节过多，部门协调较为困难等。

⑵ 质量控制不严格，导致开发质量无法实现顾客要求。体现为：对项目供方选择有很大的随意性，且在项目全过程对各供方过于依赖和信赖，缺乏对其应有的质量控制，很多对其服务质量的验收确认签字流于形式等。

⑶ 各部门顾客意识不强，过于关注本部门利益。体现为：销售部门在确定是否有能力满足顾客要求上比较随便，发生顾客抱怨相关部门推卸责任，顾客投诉渠道尚未有效建立，对客户类型没有进行细分，客户资源管理非常零散，内部顾客的概念尚未建立等。

⑷ 成本浪费较大，导致整体开发成本的上升。体现为不必要的设计更改成本， 大量非增值的无效工作成本等。

【综合诊断】

企业房地产开发业务流程运作问题的病因：

⑴ 职能式组织管理机制的弊端。

-- 企业的组织结构是按照职能或专业化分工来构建的，企业无论大小开发项目从未形成过独立的项目组织，所有运作均靠各业务和职能部门共同完成。由于各部门总监只对本部门负责，所以当一个流程中的环节涉及众多部门时，变成了各自只对某个局部的环节负责，而流程的整体运作效果却无人问津，极易产生问题，而当问题出现时部门之间为了推卸责任而推诿扯皮；导致开发项目运作效率降低。

-- 职能化分工过细，结果势必造成流程运作涉及的部门多，部门接口多本身就增加了不必要的工作传递时间，再加上容易推诿扯皮，势必影响项目进度，而且增加不必要的成本浪费。

⑵ 流程结构本身的问题。

-- 现有流程规定比较笼统，具体运作时基于经验管理成份居多，对于整体经营策划、供方和客户关注不够，严重缺乏必要的相关流程和支撑流程运作的一些操作规范或管理制度。另外，流程执行缺少有效的监控机制，导致流程运作结果不是每个人关心的内容，因此项目效率低、成本高、质量难以保证、顾客满意程度低也就自然产生了。

⑶ 缺少企业文化的支撑。

-- 企业在追求高速发展中忽视了应有的企业文化建设，没有及时发现和提炼企业愿景，使员工很难与企业达成共同的目标，形成共同的价值观、理想和信念，无法形成为企业奉献的精神动力，体现在流程运作中是没有执行力，影响了企业健康成长运作。

结论：企业迫切需要从以任务为导向的职能化管理，转变为关注流程，以流程为中心，围绕缩短房地产开发周期、降低成本、提高质量、增强顾客满意度等指标全面再造业务流程，同时建立相应的保证措施，以确保流程再造的成功。

【解决方案】

针对企业的病因，科易咨询项目组为企业制定了详尽的业务流程再造方案：

1. 在规范房地产开发业务主流程基础上，从现代项目管理运作的角度，对房地产开发项目进行了阶段划分，按类别系统化再造及全新设计了从项目投资管理、成本管理、采购管理、设计管理、施工管理、营销管理等一系列关键的业务流程，同时建立了支撑流程运作的指引文件和表单，形成了新的房地产开发业务流程体系。

2. 提出了在企业流程管理、企业文化建设、企业组织建设以及信息化建设等方面确保流程再造能成功实施的保证措施。

【项目效果】

项目期间，在科易咨询顾问的协助下，流程再造工作曾轰轰烈烈的展开，项目结束之时，该企业的流程运作体系得到了全面的建立，流程管理已经深入人心，该项目获得了企业高管和员工高度的认可和肯定。经跟踪，该企业在再造后的流程体系基础上，已经成功建立了企业信息化管理系统，后期的几个地产开发项目也均实现了“更好、更快、更省”的目标。