某集团公司绩效评估体系咨询案例

【企业背景】

    某集团公司是一家以生产西装系列、衬衣系列、休闲装系列产品为主的服装企业集团。该企业1995年创立，1998年组建集团。至2001年底，在全国10多个省市建立了200多家专营店，2003年，资产总额达5.3亿元，员工人数2000人。制定的总体发展战略为加强型和市场渗透型战略，依靠服装生产加工和销售，不介入其他行业。依靠品牌、品质优势，创建高、中、低三大品牌，实现产品档次上的“无缝隙”经营，依托“三个中心”和国内外“两大市场”，围绕市场需求，做强企业为核心,实现企业健康、有序、快速发展。到2007年预计实现利税1亿元，营收20至25亿元，员工达到1万人。如何实现这一战略目标？有效的组织管控模式是重要的保证，其中最为关键因素之一就是具有科学的绩效评估体系。企业高管认识到这一问题，于是聘请咨询机构建立企业整体的组织管控体系，包括对绩效评估体系的设计。科易的咨询顾问在竞标中，获得主持本项目，协助企业策划项目方案，并做方案实施推进。

【绩效体系诊断】

科易的咨询顾问在对企业进行调研后时，发现：

1. 该集团作为一个快速发展的服装生产集团，有着自己明确的战略经营目标和年度经营目标，但还没有明确完善的绩效考评体系作为支撑，属于重大管理缺失。

2.企业具备了平衡计分卡这一绩效管理工具所需的资源条件，因此可以设计基于此工具的绩效考核管理体系。

【解决方案】

针对企业的问题及需求，结合企业资源现状，科易咨询顾问以平衡计分卡为工具为企业设计了绩效考核体系方案:

1．体系建立的八个步骤

（1）重新审视、检查和修订企业的战略目标，形成包括财务、客户、运营和人员这四个领域的企业战略目标。
（2）以战略目标为基础，采用目标管理方法，把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每个部门内的员工。
（3）各部门根据公司的年度经营目标结合本部门的部门职责和工作内容设定部门级的绩效指标。
（4） 每位员工再根据部门的平衡计分卡结合设定自己的职位说明书和实际工作内容制定绩效指标。
（5） 制定出考核本部门及员工的绩效指标和标准，经由绩效考评小组审核调整，形成正式的绩效评估表。
（6） 重新审视和设计企业的薪酬体系，使其和新的绩效评估体系相结合。尤其在变动薪资的设计上，应当采用直接与个人平衡计分卡的成果相连结的差异化绩效奖金制度。
（7） 通过MIS系统，来保证整个绩效管理系统中数据的轻松录入和报告生成。
（8） 持续改进新的绩效指标体系，通过策略的回顾与定期调整来保证整个绩效指标体系的有效性。运用企业的有限之资源而达到极大化的策略成果。

2．体系实施建议

（1）提供的指标和方法允许有适当的修改和变通。但变通时要本着简便、适合企业的实际情况的原则。
（2）先试运行再正式推行，以便做好指标数据信息的收集、指标分析及调整等，最终健全考核体系。
（3）绩效考评表的最终生效一定要得到被考评人的签字认可，考评结果也要和被考核者反馈并得到认可。考评过程要透明、客观、公正。
（4） 成立专门的绩效考评领导小组，考评要正式、领导要重视。
（5） 考评要和员工充分沟通和宣传，让员工认可，消除员工的抵触情绪。

【项目效果】

    项目初期，在科易咨询顾问的协助下，企业建立起了基于平衡计分卡的绩效考核指标体系，并在集团内各部门试行实施。实施之初，在一些部门管理者及员工中间有些波动；半年后，大家渐渐适应和接受了这一变革，于是考核体系开始在集团下的所有公司展开实施。项目结束之时，集团的年度经营目标全部实现，各级领导和员工均获得理想的激励，积极性较过去有了很大的提升。2006年底，企业就已经提前实现预期的战略目标。企业老总评价说：“你们的咨询顾问不仅专业，而且非常务实，且注重创新，能把国外先进的管理工具创造性地应用到企业，成功为企业创造价值，这在国内实属罕见。以后我们有管理需求，还要找这样的顾问。”由于企业高管的认可，科易的咨询顾问成为了该集团长期合作的伙伴。